Ральф верил в то, что система вознаграждения и поощрения может стать одним из самых мошных рычагов в его руках, с помошью которого ему удастся нацелить всех сотрудников ЕС на создание новой стоимости. Действующая в компании система давала высшим менеджерам относительно мало стимулов. Они получали какие-то премиальные, но это составляло довольно-таки скромную долю в обшей оплате труда. Они также получали опционы на акции, но мало кто видел в них достойное вознаграждение за хорошую работу, на которомможно сколотить состояние Ральфу было ясно, что система поощрения высших оуководителей не Read more…
Метки:
Вознаграждение,
работа,
ФАКТОРЫ
Связанные записи
Ральф понимал, что прежде всего его менеджерам нужны ясные и четкие иели и надежные критерии для оценки своих успехов и неудач. Хотя основным итоговым показателем была и остается рыночная иена акций (или ее динамика), ему требовалось что-то более конкретное, «подвластное» усилиям менеджеров, особенно оперативных. Он также понимал, что традиционные бухгалтерские показатели — скажем, чистая прибыль — не отражают альтернативных издержек привлечения капитала, используемого в создании прибыли. С другой стороны, такой показатель, как рентабельность инвестированного капитала {ROIQ Read more…
Метки:
Вознаграждение,
показатели,
работа
Связанные записи
Одну из главных причин того удручающего положения, в какое попала ЕС Ральф усматривал в недостатке внимания к созданию стоимости при разработке планов как на уровне корпорации в целом, так и на уровне ее бизнес-единиц, и в таком же пренебрежении стоимостью при подведении итогов деятельности подразделений. По твердому убеждению Ральфа, все менеджеры высшего звена просто обязаны сосредоточиться на создании стоимости. Прежде всего Ральф потребовал, чтобы все планы компании строились на доскональном анализе Read more…
Метки:
Вознаграждение,
Планирование,
показатели
Связанные записи
